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坦率地说，中国大部分的领先企业在有计划、有系统地培养管理和领导人才方面，还处于起步阶段
自从2001年提出“再造一千个柳传志”的口号后，全球著名的领导力管理顾问公司Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮一直被问及一个问题：如何再造柳传志？在完成了“中国卓越企业领导人素质研究”项目之后，陈玮有意联手《中国企业家》等国内外著名媒体机构，启动一个“中国未来卓越企业领导人培养计划”。在陈玮看来，要想赢在未来，中国必须整合全球的资源，集中优势兵力，迅速地建立起全国性的培养中国企业领导人和职业经理人的支持系统。
《中国企业家》：你提出要建立“中国未来卓越企业领导人培养计划”，这个思路起源于什么时间？受什么启发？
陈玮：2001年，我刚刚回国，写了一篇文章叫《再造一千个柳传志》。当时的想法就是，如果中国有几十个柳传志，或者张瑞敏，会怎么样？有一百个呢？有三百个、五百个呢？一千个呢？中国这么大，有不少人具有这样的潜力，但很多人可能因为缺乏恰当的机会、必要的经验和专业帮助而未能脱颖而出。
《中国企业家》杂志每年都会评选最具成长性的新兴企业“未来之星”。我们也发现这些企业的领导者与他们的前辈相比，有些不同寻常的素质。中国如果要赢得全球竞争，必须尽早发现和培养企业家中的“未来之星”。
《中国企业家》：要实施这一计划，最大的障碍或难度在哪里？
陈玮：系统性、大规模地培养中国未来卓越企业领导人的困难不少。例如，中国的商业教育无论从数量和质量两方面来看都不能满足发展的要求；中国的绝大部分企业还不具备大批量制造杰出商业领袖和管理者的能力；中国还缺少大量的领导力和管理发展的专家；中国还未真正形成一个企业领导人和职业经理人市场。
坦率地说，中国大部分的领先企业在有计划、有系统地培养管理和领导人才方面，还处于起步阶段。这将在很大程度上限制这些企业的可持续高速成长。
《中国企业家》：如何实施“未来卓越领导人”培养计划？
陈玮：这一计划的实施既困难又容易。困难的是很多中国企业的领导人只是忙于“近忧”，而并不那么关注这一战略性的“远虑”。缺乏远见和执行力，是不会下大力气着手去做这件对国家和企业的长远未来举足轻重的事的。
但从技术层面来说，这一计划相对来说是容易的。它可以借鉴世界一流企业的领导人继任计划来实施。可能的步骤可以包括以下几点：
1、建立中国卓越CEO领导力素质模型 (China CEO Competency Model), 作为企业未来领军人物培养的基本标准。
2、建立一个具有世界水平的顾问团，为中国未来卓越企业领导人的培养路径和方法提供参考建议。这一顾问团应包括卓越的企业领军人物、领导力和管理发展的专家、商业教育的专家、商业媒体的代表人物等等。
3、建立一个中国企业领军人物后备队。在试点企业, 通过素质测评等方法选拔出一批高潜力、中高级高管人员后备队的人选, 并为每一个后备队的成员设计一个发展规划。
4、协助中国领先企业建立起培养领军人物的系统和能力。不仅需要为中国领先企业培养领军人物做出实际的贡献，同时也应该帮助这些领先企业建立起自己的领导力开发和继任计划的体系。
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